Я опасался, что в ход пойдет боксерская груша, стоящая у меня на столе (шучу) и решил закончить совещание, подумать и ответить утром.
Размышляя вечером, я рассматривал разные аргументы. С одной стороны, я понимал, что нужно выплатить бонусы и несправедливо сокращать их задним числом. Можно изменить систему мотивации сейчас, но на будущее. С другой стороны, был согласен с аргументами исполнительного, что, вложив сейчас больше в закупки, компания в итоге выиграет. А также опасался того, что у ребят возникнет «звездная болезнь», что обычно бывает, когда менеджер получает высокий бонус. Был риск потерять четырех эффективных менеджеров.
В моем управленческом опыте было такое, когда, уверовав в свои силы менеджер пытался диктовать свои условия по бонусам, графику или дисциплине. А не получив требуемого, саботировал работу и подстрекал коллег к «революции». В итоге утром я решил поддержать исполнительного директора и урезать сумму выплат. Почему я сделал такой выбор? Скорее всего при принятии решения, мной управляли эмоции, ведь связь с Анной – была моим уязвимым местом.
Но совсем скоро я понял, что это была огромная ошибка.
Двое из тех, что не получили премий, ушли сразу. Остальные стали транслировать негатив внутри коллектива. Это было похоже на быстро распространяющуюся болезнь. Как рак. Рак бизнеса. Произошел раскол: появилась оппозиция со стороны менеджеров, которые устроили «охоту на ведьм», и я тоже это допустил. Конечно, я делал попытки пытался переговорить с сотрудниками, снова наладить с ними контакт. Но все уже было бесполезно. У них уже не было ко мне былого доверия. Ситуация, а вернее моя ошибка, демонизировала меня. Разбитую чашу, увы, не склеить. Я понимал, что со стороны команды это был психологический бунт. И это, наверное, было самое сложное, потому что когда человек не хочет, то заставить его сделать свою работу хорошо практически невозможно.
По сути, я слил труд своих сотрудников. Для меня самого это главный демотиватор. В юности у меня самого был случай, когда меня уволили, не заплатив за последний месяц. Сейчас, став мудрее, я понимаю, что обесценивание – это страшный грех по отношению к другим людям, который заставляет человека сомневаться в себе и ограничивает его потенциал.
В общем, сэкономив миллион, я за три месяца потерял больше 20. Такова была моя цена за допущенные косяки: во-первых, я не создал сбалансированную систему мотивации в нужный момент. А во-вторых, переложил на сотрудников ответственность за свои ошибки, не выплатив им начисленные бонусы.
Это демотивировало не только ребят, которые рассчитывали получить ожидаемую сумму, но и весь отдел продаж. Появилось недоверие. Негатив рос как раковая опухоль. Кто-то уволился. А те, кто остались постоянно обсуждали этот прецедент: что компания, мол, кидает сотрудников. Результаты работы упали почти в два раза.
Самое поразительное, что ранее жена Вера, математик и физик-ядерщик по образованию, предупреждала меня о таких рисках и предлагала свою помощь в создании системы мотивации. Но я не мог допустить ее к этой задаче – тогда бы они пересеклись с Анной.
Некоторых сотрудников мне пришлось уволить. Однако атмосфера все равно оставалась тяжелой. Девочки из отдела персонала приводили новых кандидатов и те, попадая в негативную среду, уходили еще в процессе стажировки.
Как-то я читал, что в концлагере была такая пытка. Заключенных заставляли ведрами переносить воду из одного колодца в другой. И заключенные, видя бессмысленность такой работы, ломались. Также было с нашими HR-менеджерами. Вскоре одна из них пришла ко мне и заявила об увольнении.
– Я хочу уйти. Не могу так. На собеседовании мы рассказываем кандидатам о том, какая крутая наша компания. А выходя на стажировку, они слышат от менеджеров иное. Уходят, не пройдя стажировку, и обвиняют нас во вранье.
Я был согласен с ее аргументами, но ситуация была настолько запущена, что я мог только принять ее и бороться с последствиями. Мне пришлось создать новый отдел персонала. Кроме того, в итоге сняли дополнительное помещение в бизнес-центре, где мы размещали новых сотрудников, чтобы они не впитывали негатив от старых. В общем, сэкономив миллион, я за три месяца потерял больше двадцати. Это цифры, которые на поверхности и которые можно быстро посчитать. Но на самом деле потери были намного больше. Просто их сложно было сосчитать.
На то, чтобы переломить возникшую трещину, ушло много сил. Выходил я из этой ситуации где-то полгода и с очень большими потерями. Из успешно развивающегося бизнеса мы превратились в загибающийся. Одни процессы, стали следствием других. Кассовые разрывы. Задержки поставок клиентам. Следствие этого – куча негативных отзывов в интернете. Заявления клиентов в полицию. Проверки. Расходы на решение проблем с ментами. Замкнутый круг.
Я физически ощущал, как тяжело дается исправление. Надрывался и тащил. Не мог бросить. Выкарабкались с огромным трудом. Но окончательно избавиться от негатива все равно так и не удалось. Процесс развала компании был запущен. Мне просто удалось снизить его темп.
Через несколько месяцев ушла Ирина, коммерческий директор. Не только из-за этой ситуации, но она вошла в основной актив разногласий. Думаю, у нее в целом, накопился груз негатива. Ее уход создал дисбаланс в управлении. Снежный ком.
Для меня это была большая боль: в команде не было другого человека, который мог противостоять Анне. Теперь бизнес стал сильно зависим от нее. Кроме того, осложнились наши личные с ней отношения – мне лично пришлось прессовать ее, и это подрубило наше взаимопонимание. Кстати, она так и осталась в уверенности о своей правоте.
Предполагаю, что именно в тот момент она сильно сблизилась с начальником службы безопасности. И этот союз был не в моих интересах, а их личный союз.
Цена ошибки собственника высока. На своем болезненном опыте я понял, что каждое решение необходимо принимать взвешенно. Не рубить с плеча. В масштабах компании, каждое неверное действие руководителя масштабируется кратно. Я дорого заплатил за выводы, написанные кровью. Что система мотивации – важный момент, и она должна предусматривать риски крайних значений. Что нельзя менять систему мотивации задним числом – ошибки в ее построении – это ответственность организатора, ему за них и платить. И что отношения и бизнес смешивать опасно!
Сейчас я понимаю, что любое решение в той ситуации было бы ошибочным. Просто цена ошибок разная. Но платить пришлось бы. В одном случае мы бы переплатили и получили «звездную болезнь». В других случаях мы бы демотивировали персонал. Я знал о том, что существует проблема, но откладывал ее решение. Это тоже была ошибка. Отложенное решение проблем – бомба замедленного действия. Обязательно бахнет.
Возможно, именно в тот момент я приобрел убеждение, в котором уверен и которому следую и поныне: главный ресурс практически любого бизнеса, это – люди. Так или иначе, все создается людьми. И космические корабли, и IT-программы, и все остальное. Каждая личность – это вселенная. Сила в людях, сила в команде!
18. Недобросовестный арендодатель, или История с автосервисом
В 2014 году мы с двумя партнерами Даней и Лехой развивали сервисное направление. Делали сеть автостанций. Эта история произошла с одним из сервисов осенью того же года. Мы нашли подходящее помещение на северо-востоке Москвы. Оно было оборудовано подъемниками, мойкой, складским помещением, зоной отдыха персонала и клиентской зоной. Но у него был один серьезный недостаток. В производственной зоне сильно протекал потолок. Так как дело было осенью и предстояли холода, то этот косяк напрягал сильно. Собственник пообещал в течение месяца произвести ремонт. Поэтому мы согласились.
Позже возникла проблема. Мы отсидели месяц, затем второй. Шел уже третий. На улице было холодно, поэтому находиться в цеху становилось сложно. Мастера периодически уходили на больничный. Мы теряли деньги. А арендодатель не спешил делать ремонт.
Как-то мне звонит партнер Леха и сообщает, приближается день оплаты и что собственник в очередной раз на словах пообещал сделать ремонт. И я предложил ему не платить очередной взнос на аренду, чтобы воздействовать на арендодателя. Решили использовать такой рычаг.
Проходит три дня, снова звонок от Лехи..
– Привет! Звонил владелец помещения, выяснял, почему мы не оплатили аренду.
– Ты объяснил причину? Напомнил ему про ремонт?
– Да, конечно. Он в очередной раз пообещал, что сделает. Сказал, оплатите и сразу начну.
– Ну, он и до этого также обещал. Скажи ему, что оплатим сразу после ремонта.
– Ну, ок.
В общем, мы не стали платить.
Прошло еще два дня. Утро. Мне звонит наш управляющий сервисом и сообщает, что работники не могут попасть на территорию. Дверь опечатана, повешен замок. В соседнем помещении, где располагалась комната отдыха, сидит охранник.
– Понял, Валера. Отпускай ребят по домам. Позже созвонимся.
Я не исключал такой вариант развития. Надеялся, что обойдется, но допускал, что просто не будет.
Так и вышло, что собственник помещения предпочел эскалацию конфликта, попытавшись заломать нам руки. В принципе, то, что человек не выполняет взятые на себя обязательства, говорит о том, что от него можно ожидать проявление некорректного поведения и во многом другом.
Сразу позвонил другому нашему партнеру, обрисовал ситуацию, предложил встретиться и обсудить, найти варианты решения.
Все время до встречи меня переполняли противоречивые чувства. Был соблазн, не теряя времени оплатить аренду, так как понимал, что в заложниках оказались автомобили клиентов. Также хотелось позвонить и обматерить владельца помещения. Но при этом чувствовал, что ни первый, ни второй вариант не подходят. Нужно не поддаваться импульсу и поварить внутри.
Чуть позже мы собрались в кафе с Даниилом, моим вторым партнером.
– Вот гад! Мало того, что обещания не выполняет, так еще и работать не дает, мы теряем деньги.
– Дань, факт. Леха предлагал ему оплатить сразу после того, как он выполнит ремонт, который динамит.
– Да. Знаю.
– Слушай, тут еще фигня. В сервисе оказалось захвачено не только наше оборудование, но и клиентские тачки.
– Да блин. Не дай Бог сейчас кто-то из клиентов приедет и увидит, что помещение опечатано. Кипеш будет.
– Логично. Думаю, на это он также делал расчет. Что клиенты будут давить на нас, и мы будем сговорчивее.
Официант принес нам десерт, и мы на какое-то время замолчали. И тут мне в голову пришла идея.
– Даня! Я придумал, что можно сделать!
– Давай! Рассказывай.
– Короче, что собираешься делать сегодня вечером?
– Ничего особо. Домой к жене.
– Слушай, недалеко от сервиса же есть кинотеатр.
– Есть, а что?
– Вышел новый фильм со Сталлоне и Де Ниро «Забойный реванш». Пойдем на последний сеанс.
– Ты еще скажи на последний ряд. А смысл?
– Смотри, фильм заканчивается ночью. После этого едем на сервис, срезаем замки и вешаем свои. Ну, и фильм давно хотел посмотреть этот.
– А что, хорошая мысль!
– Еще вопрос с охранником…
– С ним не волнуйся. Я решу. Предложу ему выйти в туалет. Типа вышел, вернулся, а тут мы. Не думаю, что он грудью на амбразуру ляжет.
– Окей.
– Ладно, поеду я тогда еще в гараж, возьму болторез. Заодно замки поищу.
– Ну, я тогда заеду в супермаркет. Охранник-то весь день там сидит, голодный, наверное. Куплю колы, нарезок каких-нибудь.
На этом мы разошлись и встретились около кинотеатра через несколько часов. Фильм нам понравился.
После поехали в сервис. Без проблем срезали и поменяли замки. Друг что-то сказал охраннику. Тот согласился и стал собираться домой. Я вручил парню пакет с закусками и попросил не торопиться сообщать о нашем визите.
Все прошло гладко.
Управляющему сервиса я сообщил, где мы спрятали ключи и сказал, чтобы утром ребята выходили на работу. Но на следующий день звонок Валеры меня разбудил.
– Привет! У нас тут кипиш. Приехал Михалыч – владелец помещения, с ним несколько человек и еще менты. Ходят орут. Персонал кошмарят.
– Валера, блин. Успокойся сам. Ребят успокой. Сейчас придумаю что-нибудь. Перезвоню скоро. Держись.
Я мог оказаться в сервисе только часа через три. Чтобы не терять время, позвонил в офис и отправил на сервис нескольких ребят. Поехали начальник клиентского отдела Кирилл. Мужик тертый, ранее имевший судимость. Начальник отдела закупок Андрей, в прошлом сотрудник УБЭП. И наш юрист Руслан с договором аренды и документами на оборудование.
Дома я успел сделать доверенность на представление нашего юр лица, а потом с водителем выдвинулся на сервис.
По дороге позвонил Кирилл:
– Слушай, я на месте. Тут менты требуют, чтобы мы покинули помещение.
– Кирюх, посылай их. Скажи, что это спор хозяйствующих субъектов, и менты не имеют права вмешиваться. Забалтывайте их. Скоро буду.
На месте оказалось, что ребята контролируют ситуацию. А ко мне сразу подошел владелец помещения.
– Что это значит, объясните?
– Лучше вы объясните, зачем нужен этот цирк? Обещали сделать ремонт, нужно было сделать и отношения бы не осложнились.
– И что теперь?
– А теперь мы не будем платить. Мы вам оплатили два месяца. Вы обещание не выполнили. Теперь два месяца платить не будем, найдем новое помещение и уедем.
– Так не пойдет. Оплачивайте аренду сейчас, я сделаю ремонт, и все будем в выигрыше. Не осложняйте.
– Мы ходим по кругу. Предлагаю закончить. Вы все равно сделать ничего не сможете. Полиция не имеет права вмешиваться. Вы можете подать в суд, но во-первых процесс потребует времени, а во-вторых взыскать все равно по итогу ничего не сможете, на нашем юрлице нет имущества. Выдохните.
Некоторое время ушло на препирательства. Но по итогу Михалыч и его группа поддержки уехали.
Мы за день нашли охранников: две смены по два человека. И, тем самым, обезопасили себя.
Михалыч еще какое-то время повозмущался, несколько раз приезжал на сервис, но резких движений не предпринимал.
Мы установили тепловую пушку в ремзону, просидели еще два месяца. За это время нашли хорошее помещение на замену и в итоге выехали.
От соседей мы узнали, что Михалыч несколько раз таким же образом закрывал сервис, кидая арендаторов на оборудование (т.к. не у всех были документы на него).
Почему мы выбрали захватить помещение? Позже, анализируя ситуацию, я понял, что в тот момент это решение было оптимальным.
Выбрав вариант оплатить аренду и самостоятельно сделать ремонт помещения, мы бы проиграли в будущем. Во-первых, показали бы владельцу помещения, что давить на нас – эффективный метод. Во-вторых, не получили бы гарантий вложенных нами в ремонт средств. Собственник в любой момент мог пересдать улучшенное помещение дороже. Опыт «эффективного решения вопросов» у него уже был бы.
Оплатить аренду и продолжать настаивать на ремонте, также, как по мне, был не оптимальный выход. Во-первых, мы бы проявили слабость позиций, пойдя под давлением на изменившиеся условия. Во-вторых, поняв, что мы ничего сделать не можем, собственник, тем более, вряд ли бы сделал ремонт.
Можно было оплатить неоплаченные дни и переехать. Но, во-первых, не факт, что это сработало бы. Рычаги находились в руках арендодателя, и как он повел бы себя дальше – не известно. Был риск, что продолжил бы общение с позиции силы. Тем более, были ситуации, когда собственник помещения присваивал оборудование арендаторов.
Размышляя вечером, я рассматривал разные аргументы. С одной стороны, я понимал, что нужно выплатить бонусы и несправедливо сокращать их задним числом. Можно изменить систему мотивации сейчас, но на будущее. С другой стороны, был согласен с аргументами исполнительного, что, вложив сейчас больше в закупки, компания в итоге выиграет. А также опасался того, что у ребят возникнет «звездная болезнь», что обычно бывает, когда менеджер получает высокий бонус. Был риск потерять четырех эффективных менеджеров.
В моем управленческом опыте было такое, когда, уверовав в свои силы менеджер пытался диктовать свои условия по бонусам, графику или дисциплине. А не получив требуемого, саботировал работу и подстрекал коллег к «революции». В итоге утром я решил поддержать исполнительного директора и урезать сумму выплат. Почему я сделал такой выбор? Скорее всего при принятии решения, мной управляли эмоции, ведь связь с Анной – была моим уязвимым местом.
Но совсем скоро я понял, что это была огромная ошибка.
Двое из тех, что не получили премий, ушли сразу. Остальные стали транслировать негатив внутри коллектива. Это было похоже на быстро распространяющуюся болезнь. Как рак. Рак бизнеса. Произошел раскол: появилась оппозиция со стороны менеджеров, которые устроили «охоту на ведьм», и я тоже это допустил. Конечно, я делал попытки пытался переговорить с сотрудниками, снова наладить с ними контакт. Но все уже было бесполезно. У них уже не было ко мне былого доверия. Ситуация, а вернее моя ошибка, демонизировала меня. Разбитую чашу, увы, не склеить. Я понимал, что со стороны команды это был психологический бунт. И это, наверное, было самое сложное, потому что когда человек не хочет, то заставить его сделать свою работу хорошо практически невозможно.
По сути, я слил труд своих сотрудников. Для меня самого это главный демотиватор. В юности у меня самого был случай, когда меня уволили, не заплатив за последний месяц. Сейчас, став мудрее, я понимаю, что обесценивание – это страшный грех по отношению к другим людям, который заставляет человека сомневаться в себе и ограничивает его потенциал.
В общем, сэкономив миллион, я за три месяца потерял больше 20. Такова была моя цена за допущенные косяки: во-первых, я не создал сбалансированную систему мотивации в нужный момент. А во-вторых, переложил на сотрудников ответственность за свои ошибки, не выплатив им начисленные бонусы.
Это демотивировало не только ребят, которые рассчитывали получить ожидаемую сумму, но и весь отдел продаж. Появилось недоверие. Негатив рос как раковая опухоль. Кто-то уволился. А те, кто остались постоянно обсуждали этот прецедент: что компания, мол, кидает сотрудников. Результаты работы упали почти в два раза.
Самое поразительное, что ранее жена Вера, математик и физик-ядерщик по образованию, предупреждала меня о таких рисках и предлагала свою помощь в создании системы мотивации. Но я не мог допустить ее к этой задаче – тогда бы они пересеклись с Анной.
Некоторых сотрудников мне пришлось уволить. Однако атмосфера все равно оставалась тяжелой. Девочки из отдела персонала приводили новых кандидатов и те, попадая в негативную среду, уходили еще в процессе стажировки.
Как-то я читал, что в концлагере была такая пытка. Заключенных заставляли ведрами переносить воду из одного колодца в другой. И заключенные, видя бессмысленность такой работы, ломались. Также было с нашими HR-менеджерами. Вскоре одна из них пришла ко мне и заявила об увольнении.
– Я хочу уйти. Не могу так. На собеседовании мы рассказываем кандидатам о том, какая крутая наша компания. А выходя на стажировку, они слышат от менеджеров иное. Уходят, не пройдя стажировку, и обвиняют нас во вранье.
Я был согласен с ее аргументами, но ситуация была настолько запущена, что я мог только принять ее и бороться с последствиями. Мне пришлось создать новый отдел персонала. Кроме того, в итоге сняли дополнительное помещение в бизнес-центре, где мы размещали новых сотрудников, чтобы они не впитывали негатив от старых. В общем, сэкономив миллион, я за три месяца потерял больше двадцати. Это цифры, которые на поверхности и которые можно быстро посчитать. Но на самом деле потери были намного больше. Просто их сложно было сосчитать.
На то, чтобы переломить возникшую трещину, ушло много сил. Выходил я из этой ситуации где-то полгода и с очень большими потерями. Из успешно развивающегося бизнеса мы превратились в загибающийся. Одни процессы, стали следствием других. Кассовые разрывы. Задержки поставок клиентам. Следствие этого – куча негативных отзывов в интернете. Заявления клиентов в полицию. Проверки. Расходы на решение проблем с ментами. Замкнутый круг.
Я физически ощущал, как тяжело дается исправление. Надрывался и тащил. Не мог бросить. Выкарабкались с огромным трудом. Но окончательно избавиться от негатива все равно так и не удалось. Процесс развала компании был запущен. Мне просто удалось снизить его темп.
Через несколько месяцев ушла Ирина, коммерческий директор. Не только из-за этой ситуации, но она вошла в основной актив разногласий. Думаю, у нее в целом, накопился груз негатива. Ее уход создал дисбаланс в управлении. Снежный ком.
Для меня это была большая боль: в команде не было другого человека, который мог противостоять Анне. Теперь бизнес стал сильно зависим от нее. Кроме того, осложнились наши личные с ней отношения – мне лично пришлось прессовать ее, и это подрубило наше взаимопонимание. Кстати, она так и осталась в уверенности о своей правоте.
Предполагаю, что именно в тот момент она сильно сблизилась с начальником службы безопасности. И этот союз был не в моих интересах, а их личный союз.
Цена ошибки собственника высока. На своем болезненном опыте я понял, что каждое решение необходимо принимать взвешенно. Не рубить с плеча. В масштабах компании, каждое неверное действие руководителя масштабируется кратно. Я дорого заплатил за выводы, написанные кровью. Что система мотивации – важный момент, и она должна предусматривать риски крайних значений. Что нельзя менять систему мотивации задним числом – ошибки в ее построении – это ответственность организатора, ему за них и платить. И что отношения и бизнес смешивать опасно!
Сейчас я понимаю, что любое решение в той ситуации было бы ошибочным. Просто цена ошибок разная. Но платить пришлось бы. В одном случае мы бы переплатили и получили «звездную болезнь». В других случаях мы бы демотивировали персонал. Я знал о том, что существует проблема, но откладывал ее решение. Это тоже была ошибка. Отложенное решение проблем – бомба замедленного действия. Обязательно бахнет.
Возможно, именно в тот момент я приобрел убеждение, в котором уверен и которому следую и поныне: главный ресурс практически любого бизнеса, это – люди. Так или иначе, все создается людьми. И космические корабли, и IT-программы, и все остальное. Каждая личность – это вселенная. Сила в людях, сила в команде!
18. Недобросовестный арендодатель, или История с автосервисом
В 2014 году мы с двумя партнерами Даней и Лехой развивали сервисное направление. Делали сеть автостанций. Эта история произошла с одним из сервисов осенью того же года. Мы нашли подходящее помещение на северо-востоке Москвы. Оно было оборудовано подъемниками, мойкой, складским помещением, зоной отдыха персонала и клиентской зоной. Но у него был один серьезный недостаток. В производственной зоне сильно протекал потолок. Так как дело было осенью и предстояли холода, то этот косяк напрягал сильно. Собственник пообещал в течение месяца произвести ремонт. Поэтому мы согласились.
Позже возникла проблема. Мы отсидели месяц, затем второй. Шел уже третий. На улице было холодно, поэтому находиться в цеху становилось сложно. Мастера периодически уходили на больничный. Мы теряли деньги. А арендодатель не спешил делать ремонт.
Как-то мне звонит партнер Леха и сообщает, приближается день оплаты и что собственник в очередной раз на словах пообещал сделать ремонт. И я предложил ему не платить очередной взнос на аренду, чтобы воздействовать на арендодателя. Решили использовать такой рычаг.
Проходит три дня, снова звонок от Лехи..
– Привет! Звонил владелец помещения, выяснял, почему мы не оплатили аренду.
– Ты объяснил причину? Напомнил ему про ремонт?
– Да, конечно. Он в очередной раз пообещал, что сделает. Сказал, оплатите и сразу начну.
– Ну, он и до этого также обещал. Скажи ему, что оплатим сразу после ремонта.
– Ну, ок.
В общем, мы не стали платить.
Прошло еще два дня. Утро. Мне звонит наш управляющий сервисом и сообщает, что работники не могут попасть на территорию. Дверь опечатана, повешен замок. В соседнем помещении, где располагалась комната отдыха, сидит охранник.
– Понял, Валера. Отпускай ребят по домам. Позже созвонимся.
Я не исключал такой вариант развития. Надеялся, что обойдется, но допускал, что просто не будет.
Так и вышло, что собственник помещения предпочел эскалацию конфликта, попытавшись заломать нам руки. В принципе, то, что человек не выполняет взятые на себя обязательства, говорит о том, что от него можно ожидать проявление некорректного поведения и во многом другом.
Сразу позвонил другому нашему партнеру, обрисовал ситуацию, предложил встретиться и обсудить, найти варианты решения.
Все время до встречи меня переполняли противоречивые чувства. Был соблазн, не теряя времени оплатить аренду, так как понимал, что в заложниках оказались автомобили клиентов. Также хотелось позвонить и обматерить владельца помещения. Но при этом чувствовал, что ни первый, ни второй вариант не подходят. Нужно не поддаваться импульсу и поварить внутри.
Чуть позже мы собрались в кафе с Даниилом, моим вторым партнером.
– Вот гад! Мало того, что обещания не выполняет, так еще и работать не дает, мы теряем деньги.
– Дань, факт. Леха предлагал ему оплатить сразу после того, как он выполнит ремонт, который динамит.
– Да. Знаю.
– Слушай, тут еще фигня. В сервисе оказалось захвачено не только наше оборудование, но и клиентские тачки.
– Да блин. Не дай Бог сейчас кто-то из клиентов приедет и увидит, что помещение опечатано. Кипеш будет.
– Логично. Думаю, на это он также делал расчет. Что клиенты будут давить на нас, и мы будем сговорчивее.
Официант принес нам десерт, и мы на какое-то время замолчали. И тут мне в голову пришла идея.
– Даня! Я придумал, что можно сделать!
– Давай! Рассказывай.
– Короче, что собираешься делать сегодня вечером?
– Ничего особо. Домой к жене.
– Слушай, недалеко от сервиса же есть кинотеатр.
– Есть, а что?
– Вышел новый фильм со Сталлоне и Де Ниро «Забойный реванш». Пойдем на последний сеанс.
– Ты еще скажи на последний ряд. А смысл?
– Смотри, фильм заканчивается ночью. После этого едем на сервис, срезаем замки и вешаем свои. Ну, и фильм давно хотел посмотреть этот.
– А что, хорошая мысль!
– Еще вопрос с охранником…
– С ним не волнуйся. Я решу. Предложу ему выйти в туалет. Типа вышел, вернулся, а тут мы. Не думаю, что он грудью на амбразуру ляжет.
– Окей.
– Ладно, поеду я тогда еще в гараж, возьму болторез. Заодно замки поищу.
– Ну, я тогда заеду в супермаркет. Охранник-то весь день там сидит, голодный, наверное. Куплю колы, нарезок каких-нибудь.
На этом мы разошлись и встретились около кинотеатра через несколько часов. Фильм нам понравился.
После поехали в сервис. Без проблем срезали и поменяли замки. Друг что-то сказал охраннику. Тот согласился и стал собираться домой. Я вручил парню пакет с закусками и попросил не торопиться сообщать о нашем визите.
Все прошло гладко.
Управляющему сервиса я сообщил, где мы спрятали ключи и сказал, чтобы утром ребята выходили на работу. Но на следующий день звонок Валеры меня разбудил.
– Привет! У нас тут кипиш. Приехал Михалыч – владелец помещения, с ним несколько человек и еще менты. Ходят орут. Персонал кошмарят.
– Валера, блин. Успокойся сам. Ребят успокой. Сейчас придумаю что-нибудь. Перезвоню скоро. Держись.
Я мог оказаться в сервисе только часа через три. Чтобы не терять время, позвонил в офис и отправил на сервис нескольких ребят. Поехали начальник клиентского отдела Кирилл. Мужик тертый, ранее имевший судимость. Начальник отдела закупок Андрей, в прошлом сотрудник УБЭП. И наш юрист Руслан с договором аренды и документами на оборудование.
Дома я успел сделать доверенность на представление нашего юр лица, а потом с водителем выдвинулся на сервис.
По дороге позвонил Кирилл:
– Слушай, я на месте. Тут менты требуют, чтобы мы покинули помещение.
– Кирюх, посылай их. Скажи, что это спор хозяйствующих субъектов, и менты не имеют права вмешиваться. Забалтывайте их. Скоро буду.
На месте оказалось, что ребята контролируют ситуацию. А ко мне сразу подошел владелец помещения.
– Что это значит, объясните?
– Лучше вы объясните, зачем нужен этот цирк? Обещали сделать ремонт, нужно было сделать и отношения бы не осложнились.
– И что теперь?
– А теперь мы не будем платить. Мы вам оплатили два месяца. Вы обещание не выполнили. Теперь два месяца платить не будем, найдем новое помещение и уедем.
– Так не пойдет. Оплачивайте аренду сейчас, я сделаю ремонт, и все будем в выигрыше. Не осложняйте.
– Мы ходим по кругу. Предлагаю закончить. Вы все равно сделать ничего не сможете. Полиция не имеет права вмешиваться. Вы можете подать в суд, но во-первых процесс потребует времени, а во-вторых взыскать все равно по итогу ничего не сможете, на нашем юрлице нет имущества. Выдохните.
Некоторое время ушло на препирательства. Но по итогу Михалыч и его группа поддержки уехали.
Мы за день нашли охранников: две смены по два человека. И, тем самым, обезопасили себя.
Михалыч еще какое-то время повозмущался, несколько раз приезжал на сервис, но резких движений не предпринимал.
Мы установили тепловую пушку в ремзону, просидели еще два месяца. За это время нашли хорошее помещение на замену и в итоге выехали.
От соседей мы узнали, что Михалыч несколько раз таким же образом закрывал сервис, кидая арендаторов на оборудование (т.к. не у всех были документы на него).
Почему мы выбрали захватить помещение? Позже, анализируя ситуацию, я понял, что в тот момент это решение было оптимальным.
Выбрав вариант оплатить аренду и самостоятельно сделать ремонт помещения, мы бы проиграли в будущем. Во-первых, показали бы владельцу помещения, что давить на нас – эффективный метод. Во-вторых, не получили бы гарантий вложенных нами в ремонт средств. Собственник в любой момент мог пересдать улучшенное помещение дороже. Опыт «эффективного решения вопросов» у него уже был бы.
Оплатить аренду и продолжать настаивать на ремонте, также, как по мне, был не оптимальный выход. Во-первых, мы бы проявили слабость позиций, пойдя под давлением на изменившиеся условия. Во-вторых, поняв, что мы ничего сделать не можем, собственник, тем более, вряд ли бы сделал ремонт.
Можно было оплатить неоплаченные дни и переехать. Но, во-первых, не факт, что это сработало бы. Рычаги находились в руках арендодателя, и как он повел бы себя дальше – не известно. Был риск, что продолжил бы общение с позиции силы. Тем более, были ситуации, когда собственник помещения присваивал оборудование арендаторов.
